2025经营计划必须贯穿战略、经营和组织

作者：陈毅贤，中国企业敏捷研究院院长、国泰道合科技有限公司创始人兼CEO

来源：陈毅贤（ID：guotaidaohe）

时间过得很快，不知不觉就到了年末。每到这个时候，大家都有很多事情要去做，但也正是因为事情太多，总是会让人手忙脚乱，不知道该从哪里入手。所以，我想跟大家一起探讨一下，到年底，经营管理最重要的几件事到底是什么？

关于这个问题，不同的角色、不同的人，有不同的理解。比如销售部门的负责人，首先关注的肯定是年底能拿多少钱，然后就是明年的订单在哪里；而对于老板和高管来说，年末最重要的是战略，是明年的规划、全面预算。

虽然视角不同，但我想大家思考的出发点都是一致的，都是在思考作为企业，有哪些事情是我们年底做了，对来年战略目标的达成有积极意义。

想要回答这个问题，我们首先要搞清楚企业经营管理的核心难点是什么。

企业经营管理的核心难点：经营责任的分解和压实

当我在和企业的老板、高管们探讨企业经营管理的时候，他们经常会提到自己面临的一系列挑战，我总结了一下，其中最为核心的就是经营责任的分解与落实。这不仅关乎企业的战略目标能否实现，更直接影响到企业的整体运营效率和效果。

首先，我们要明确的是，经营责任的分解并非简单地指标拆分，而是责任的层层传递与压实。很多企业一到年底就开始制定经营目标，并据此分解指标，但往往忽视了责任的本质。实际上，指标只是责任分解过程中的一个结果，它应该基于对企业经营责任的深入理解和分析。

因此，我们在制定经营计划时，首先要明确的是各个部门和岗位的经营责任，然后再根据这些责任去设定具体的指标。

经常有很多老板跟我说，他们公司的高管和中层干部的能力不行，能不能给他们培训一下，或者有没有好的老师推荐。一般情况下，我不会轻易答应他们的培训需求，也不会轻易推荐老师。

因为他们把培训能力这件事情直接当成目标，其实培训只是一个手段，我们的目标应该是让员工能扛起经营责任，但现在员工缺相关的能力，所以我们才培养。把这个逻辑搞清楚后，培训、培养动作才不会变形。

因为，只有先压实了经营责任过后，你即使不做培训，员工也会为了达成绩效，主动去弥补能力差距带来的压力，这个时候做培训才能把效果最大化。

经营责任的压实与经营计划、全面预算，这三者之间构成了一个闭环体系，相互依存、相互促进。企业的经营计划和全面预算都源于对经营责任的清晰认识，而经营责任的压实则是确保计划和预算得以有效执行的关键。

换言之，如果企业无法有效分解并压实经营责任，很难设计出合理的经营计划和全面预算，那经营和管理责任也拿不到太好的结果。

那么，如何识别和压实经营责任呢？

首先，公司需要将战略落到经营上，形成具体的经营计划，并制定详细的经营计划，明确目标、实现路径、所需资源以及责任人。在这个过程中，每一个推进环节的责任主体都要清晰明确，这样才能确保经营责任得到有效落实。

然后，我们还需要通过一种有效的方式来确保这些计划能够真正落地，这就是“事先算赢”的方法。通过事先对市场、客户以及内部资源进行深入分析，我们可以制定出更加符合实际的经营计划和预算，从而避免在年底时出现巨大的风险敞口，避免业务部门脚踩西瓜皮，滑倒哪里算哪里。

最后，我们要关注的是如何激发组织活力，培养经营人才。这是企业持续发展的关键所在。一个充满活力的组织能够激发员工的潜能，提高团队的协同作战能力，从而确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通过“五步闭环”把战略落到经营上

为什么我们需要战略？很多时候，企业如果没有战略，就会像无头苍蝇一样疲于奔命。战略赢，则大赢；战略输，则大输。没有战略，你可能会找不到好的增长点，也会错过很多经营管理的关键节点，导致资源被浪费在一些琐碎的事务上。

就像宋志平先生在中国建材的时候，即使面临发不出工资、供应商堵门要钱的困境，他依然坚持要先讨论战略。用他的话说：“我们之所以陷入这样的困境，是因为三年前没有做好战略规划。”所以，不管年末企业有多忙，都要拿出足够的时间来做一个战略预备会，形成一个战略共识。

在这个环节，我们通常可以通过五个步骤实现闭环：由于五步闭环篇幅有限，今天我就重点讲讲其中的战略规划和经营计划，这两个步骤。

第一步，战略规划。

这一阶段如果从会议的角度来看，一般分为战略务虚会、战略研讨会、业务战略会。战略务虚会是大家要关在一个封闭的地方，先讨论我们要不要做战略，我们的战略方向是什么，我们以前的战略有哪些失误，以及我们有哪些方法和手段去形成新的战略。这是一个达成共识的过程。

战略务虚会之后，就应该接着开正式的战略研讨会。在务虚会的基础上，我们要更深入地研讨公司级的战略，包括愿景、使命、战略定位，以及整个公司的战略目标。其实就是要思考清楚三个问题：

• 战略定位是什么？做什么样的生意、做什么人的生意才有未来；
• 怎么赚钱？提供什么样的产品和服务、靠什么样的渠道或方式去扩大客户；
• 如何持续赚钱？业务组合是否既能解决当下生存问题，又能兼顾未来两三年的发展。

然后，应该开的是业务战略会。这一步是聚焦在业务层面，比如某个业务板块针对的细分客户市场是什么，产品的核心能力是什么，我们要舍弃哪些产品等。因为业务战略会，是对公司级战略目标的分解落实和承接，这一阶段，如果往往是战略落地最挑战的一个环节。我们根据多年咨询陪跑经验，总结出了STCP业务操盘战略的重要步骤，做的时候企业可以思考以下几个问题：

• 为什么要选择这个赛道？公司资源有限，得明确为什么要投进去。
• 业务线对公司有什么价值？需要说清楚这价值是短期的还是中长期的，而且长期价值也得具体化，是2年、3年还是5年见成绩？这过程中的结果是什么？5年后怎么实现战略目标？前期投入与产出比是否合理？是追求利润还是市场占有率？这些都要明确。
• 从谁身上赚到钱？这是战略规划时必须想清楚的战略定位。想清楚后，还得从市场维度落实到目标群体上，明确你的客户是谁，具体的客户群体是哪些。
• 凭什么能赚到钱？是差异性的竞争策略，还是客户价值溢价？你比友商更能满足客户痛点，还是抓住了客户需求的新趋势？这些都得考虑。
• 一年内怎么活下来？这其实就是盈亏平衡点的问题。
• 两三年怎么能活得更好？还是要落到数字上，没数字都是瞎扯。战略规划的落地，不能一上来就说事，得先对准数字，然后再落到具体事情、具体人上。事得通过数字来衡量，才能对准经营。
• 未来怎么活得好、活得长？也就是构建持续增长的核心能力。

像亚马逊，贝索斯从1997年开始每年都会给股东写信，诚恳地告诉他们，现在不挣钱是为了获取核心竞争力。他所说的核心竞争力就是亚马逊的资产——更多的客户群体。为了获取更多客户群体，他要建更好的平台，所以当时的亚马逊毛利低，利润少。但他也始终在向股东承诺，将来构建了核心竞争力，积累了更多用户，就能赚长期的钱。

贝索斯把这个逻辑说得很清楚，股东也都买账。所以亚马逊那几年尽管亏钱，股票却一直上涨。而今天亚马逊在电商行业的地位，也充分说明了打造长期竞争力对于企业持续发展的重要价值。

第二步，形成经营计划。

在前面的基础上，我们要根据战略规划，形成具体全面的经营计划。其中要包括战略事项、战略专项、战略控制点等。然后，我们要根据这些规划形成经营计划，明确路径、时间和责任人。

好的经营计划，必须将战略、经营、组织进行贯穿。很多企业每年做经营计划的全面预算卡点往往就在战略规划很清楚，但是就是没有落实在经营上，更没有落实在组织上。战略目标更挑战了，但是跟经营计划没有挂钩，跟组织架构、组织责权利    机制，以及考核分配都没有挂钩，于是很多企业的战略规划就停留在只是一份非常好的战略规划书了，被束之高阁了。 

这一阶段，企业还需要通过战略规划和业务操盘，审视内外部机会和能力，导出在下个阶段的经营中，企业需要打赢的一系列“必赢之仗”，并在组织内部形成共识。通过必赢之仗，企业可以明确战略方向，落实经营责任，激发组织活力，培养经营人才，确保在市场竞争中取得胜利。

第三步，全面预算。在国泰道合，我们根据经验，更多从“事前算赢”这套更加简洁的落地方式来服务陪跑企业，大家可以搜索我之前单独介绍事前算赢的文章。

第四、五步，目标管理和战略复盘。我们也有一套总结的目标定额管理的方法，将战略目标从经营计划到目标管理。

通过事前算赢保证战略执行拿到最终结果

战略分解成经营目标后，还需要匹配相应的资源，才能真正落地实施。而事前算赢，就是打通经营目标和资源的匹配机制的关键，可以帮助企业做好每个板块的资源预决算上。

事前算赢，首先要做到碗里的、田里的、锅里的都心中有数，然后再思考怎么通过经营方法、资源协同，使整个经营计划能完成；以及企业怎么通过组织构建、产品建设，去拿到未来两三年甚至更远的订单。

在任何一个时间点，企业都应该拿着三张表（经营仪盘表、事前全赢表、PBC考核表），两个报告（主报告、业务报告），看历史情况，找差距，然后分析未来。

比如在5月份做经营分析，你要看6月到10月之间怎么能算赢。它是一个持续滚动的经营计划，自动地就能把各个业务条线卷积到事前算赢的体系里头来，实现持续改善。

当然，企业想要做到事前算赢，还有两个重要的前提：

第一，有核算模型。从公司到各有板块，必须清楚自己挣什么钱、花什么钱、赚什么钱。这激活的是各个经营者的算账经营能力，本质上是市场压力的传导。

让组织内部的每个人都可以知道自己的收入在哪里，如何通过经营能力使收入最大化，进而做到极致的降本增效，比如工艺设计的改变、产品结构的优化和整个生产工艺过程的优化，等等。这是很多企业忽略的环节，也是事前算赢里最重要的一个环节。

第二，统一的财务语言。当我们说收入、利润、毛利、税费、费用时，大家都得在同一条语系上。只有这样大家才能相互理解，不至于因为误解影响对财务数据的认知和使用。

举个例子：每个人心中对收入、费用的概念理解是不一样的。销售说的收入基本上是销售额；财务说的收入是验收过可以确认的收入；绩效考核部门说的收入可能是验收加上到款后才确认的业绩。这当中就有很大的差异了。

所以我们确认业绩的时候，到底是现金收入还是销售额？是税前还是税后？这些问题都要提前设计好统一的标准。

通过经营责任制激发组织活力，培养经营人才

战略落到经营上，匹配到相应资源的支持，剩下的就是需要执行战略，拿到最终结果。这就涉及到一系列的新问题：如何让组织真正对经营结果负责？任务怎么分解，让大家不再讨价还价，而是变成“我要干”？经营人才如何发现和培养，甚至裂变？这些问题的答案，最终都落在经营责任制的全景图里：

任务定额机制

通过建立底线经营原则，确保任务设定既具有挑战性又符合实际。任务定额基于公司最低能接受的利润目标或投入产出比，并逐年上升，以激发团队的进取心。同时，定额机制还融入了激励与共享元素，确保团队成员在保住底线的基础上，能够共享超额完成的成果。

举手机制

鼓励各级经营单元主动发现并培养更优秀的经营者。员工可以基于定额机制提出的极限值往上“举手”，承诺更高的经营目标。通过经营委员会或管理委员会的评估，举手实力最强者将被任命为相应经营单元的负责人，从而激发团队的积极性与创造力。

根据多年陪跑上百家不同类型企业的经营，除了上述的任务定额和举手制以外，我们总结了经营责任制的“十大机制”，由于篇幅有限，就不再赘述。并在不同企业中陪跑落地，在让组织变得敏捷、经营责任压实、激发组织活力、培养并激发经营人才等等方面，会帮助企业迅速提升“内功”，破卷而出！

宋志平：中国式管理的三大内核与现实意义

王志纲：从《三生万物》到“三生有幸”

刘润：不懂复盘，再努力也是白费