创始人都渴求品牌操盘手，但人才画像是什么？宝洁系高管如何用？

现在满大街都是营销渠道抖音投放运营人员，但创始人都找不到好的品牌操盘手。

首先，是源于人才本身就非常稀少。

其次，源于现有的品牌产品人才都只具备运营和流程管理能力，但不具备结果思维、端对端的实战能力，以及专业的创意创新能力、更不具备做产品和品牌的文化素养与美学素养。

要知道，做品牌是一个数学题，但做一个伟大的品牌，就得在数学逻辑的基础之上增加文化素养和美学素养。

第三，以往很多创始人自己亲自做产品做品牌搭建，因为品牌和产品才是赚钱的抓手和核心，而不是流量和渠道。再好的流量和渠道资源，假如品牌产品不匹配也等于白忙活。但这项创始人的工作能力很难以复制，难以做创新，尤其企业越大，越很难依靠内部人做创新。

正因为品牌不是营销、不是广告，而是一系列——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌操盘手人才的画像，必须要有7大核心能力体系：

2.整合所有资源的能力。

3.极强的领导团队的能力。

4.更有坚定的品牌策略。

5.强大的大战役团队落地能力。

6.判断力与决断力。

7.踏踏实实在一线落地日拱一卒的愿力。

品牌操盘手一定不要为了做品牌而做品牌，做品牌的目的，不是为了美誉度，也不是为了获得媒体赞美的表面荣誉，而是非常实际的3个目的：

1. 为了赢得用户

2. 为了活下去

3. 为了活得好

实战派切忌陷入到情情爱爱虚了吧唧的品牌情感营销当中拔不出来，错以为情感才是品牌系统化建设的目标，大错特错。做品牌，就是做企业、做生意，是非常现实。

基于这三个目的，回到品牌建设的终极目标是为了跑通2个模型：

1. 品牌心智模型。

2. 内部品牌系统化管理能力模型。

前者是关于品牌经营的终极指标。

后者是关于内部能力模型的。

缺乏终极指标，品牌工作就容易陷入到为了品牌而品牌的中间过程而已，部门之间就会各自为政，各自有各自的KPI，并不会真正朝着终极目标而前进。同时要注意，不是只奔着生意增长而已，而要关注品牌心智模型——这样才能保证我们的销量是源于品牌心智模型跑通了，而不会跑偏。

但仅有终极指标，缺乏能力模型也不行，尤其是可复制性的团队能力才是真正让品牌系统化建设，不要流于表面，也不要只做一次性的工作，而是要持之以恒，日复一日内化，在团队的工作思维与工作体系当中去。

首先，宝洁人才的共同特质是什么：

1.尊重品牌，受到过良好的品牌教育

2.普遍聪明，有逻辑能力

3.价值观较正，单纯正直

其次，为什么有人觉得宝洁系高管不好用？

成也大体系，坏也是大体系。宝洁是大体系驱动的公司，可口可乐，雀巢马氏等全球化公司本质都是一样的。

大体系出来的人才，更依托于大体系的背景支撑。脱离了大体系，进入到国货品牌民企当中，是需要自己从0~1去跑赢一个模型、打胜一个战役之后，才能去搭建所谓的大体系。这就非常难了。

尤其对于刚从宝洁出来的人才而言，是需要一段时间的打磨期的。再好的璞玉，如果没有打磨，依然没有办法成为宝玉。那么，刚从大体系出来的人才，一般要打磨哪些能力体系？

1.不写PPT直接开干的能力

2.亲自洞察用户

3.亲自跑通生意闭环小模型

4.创业精神与愿力

5.韧性

这些能力体系都是非常难打磨的，往往是对抗大体系人才自我意识与人性欲望的。比如你让一个人自己先对自己“祛魅不装逼”，就是很难的一件事情。

这也就特别考验民企创始人的决心和毅力以及财力是否能养得起一个人才、并帮助打磨这个人才的落地能力，最终让人才能发挥价值——当然，99%的创始人都不会选择这么做，都宁愿招聘已经被打磨过的二手人才，而不愿意直接招聘一手人才。

第三，为什么又有人觉得宝洁系高管好用？

这里面有两种可能性：

第一种，就是招聘到了二手人才，或者自己亲自打磨出来了优秀人才，能够发挥价值。

第二种，创始人被“向上管理”了，被“向上沟通”了。要知道，宝洁系人才都非常擅长 PPT 沟通和向上管理，也普遍具备比较好的逻辑思维能力，很会整合资源与素材，很会向上汇报与沟通。